Angela Sîrbu: „Trebuia să candidez în 2010 la funcţia de preşedintă a TRM”

A vrut să plece de la şefia postului public de televiziune încă în luna decembrie a anului trecut, a mai rămas apoi, dar nu pentru mult timp. Din prima jumătate a lunii martie curent, „Moldova 1” are un director interimar, iar Consiliul de Observatori al IPNA „Teleradio Moldova” a anunţat un nou concurs pentru ocuparea funcţiei de director al postului public de televiziune. Angela Sîrbu ne spune în interviul de mai jos care au fost motivele ce au făcut-o să plece şi de ce nu s-a reuşit încă reformarea TRM anunţată de noua conducere acum doi ani, atunci când a fost aleasă.

– Dnă Sîrbu, de ce v-aţi prezentat demisia de la conducerea postului „Moldova 1”?

Aş spune la început care nu au fost motivele plecării mele. Nu am plecat din cauza unor presiuni politice, cum am văzut că se speculează. Într-un sens pozitiv, mi-aş fi dorit chiar ca presiunile din afara instituţiei (nu neapărat politice) să fie mai mari în sprijinul reformelor.

Am demisionat pentru că aş fi dorit să se înainteze mult mai repede şi mai hotărât cu reformarea Companiei şi asanarea ei din temelie. În doi ani se puteau face mai multe, dacă exista voinţă şi pricepere.

– Nu au existat şi nu există „voinţă” şi „pricepere” în Dealul Schinoasei?

Să o spun limpede de la bun început: reformarea televiziunii presupune concedieri masive, mai ales din motive obiective ca existenţa multor posturi care se dublează sau au devenit redundante. Unele funcţii trebuie păstrate, dar cei care le deţin astăzi şi nu au dat rezultate trebuie înlocuiţi. Altfel, consumi fonduri nu numai că în van, ci chiar în detrimentul celui pe care trebuie să-l serveşti şi care te plăteşte – publicul.

Ei bine, asta nu înseamnă că oamenii care au lucrat ani la rând la această televiziune prost clădită trebuie, pur şi simplu, aruncaţi în stradă. Asta am auzit de când am venit la televiziune: că aş vrea să-i dau afară fără milă, ca să moară de foame şi de nervi, pe toţi cei care au trăit bine şi în bună înţelegere până acum. Nu, şi pentru ei se pot face programe sociale pentru a-i recalifica, ajuta să se angajeze în altă parte. Dar, ca să faci toate astea, trebuie să ai două lucruri: viziune şi voinţă, adică ceea ce se cheamă în engleză leadership.

 – Unii deputaţi i-au reproşat recent preşedintelui TRM, Constantin Marin, că la „Moldova 1” a existat „un boicot al gărzii vechi”…

Toate schimbările în bine care se văd astăzi pe ecran, mă refer mai ales la ştiri, dezbateri şi producţie, au fost făcute de o mână de jurnalişti proaspeţi şi talentaţi şi altă mână de manageri credibili în ochii partenerilor occidentali care au sprijinit financiar schimbările. Toţi au fost selectaţi de noi pe bază de concurs şi au muncit din greu în aceşti doi ani. Aproape că aş spune că schimbările s-au produs în ciuda piedicilor puse de echipa veche şi mai ales de un „leadership” care, în loc să încurajeze reforma, măcar cu o vorbă bună, a fost preocupat mai ales de confortul celor care se opuneau reformei, de dragul funcţiilor comode. Ce vede omul la televizor nu contează, sau nu foarte tare. Linişte să fie şi împăciuire.

În fine, mi-aş fi dorit mai mult, dar nici ceea ce am obţinut nu-i puţin lucru. Nu ne-am îngrijit de imaginea politicianului, oricare ar fi el. Am încercat să informăm oamenii corect şi, chiar dacă am reuşit şi multe altele, acest lucru e cea mai mare realizare a noastră – am adus echilibrul la Moldova 1.

– Deci, deşi acum doi ani declaraţi că veniţi la „Moldova 1” cu un scop precis – să reformaţi postul public de televiziune, astăzi aţi plecat fără să fi atins acest scop?

Nu am avut sprijin ca să-l ating şi de aceea am plecat. Dar înainte să vă dau detalii practice, trebuie să explic cum este organizată astăzi conducerea „Teleradio Moldova”.

Ea se împarte, conform legislaţiei actuale, în trei: directorul postului naţional de radio, directorul televiziunii şi preşedintele companiei situat deasupra primilor doi (deşi toţi trei sunt aleşi de către Consiliul de Observatori).

Preşedintele ia toate deciziile majore de ordin administrativ şi financiar, gestionează serviciile comune, între care cel juridic, de personal, financiar şi de publicitate, servicii-cheie pentru reformă. O paranteză – şefii vechi ai acestor servicii au fost păstraţi în funcţie. Unii – în ciuda unui raport critic al Curţii de Conturi din 2010, iar alţii – chiar dacă au adus prejudicii de imagine Companiei. De asemenea, nu există bugete separate pentru televiziune şi pentru radio, deşi experţii locali şi internaţionali recomandă acest lucru.

Cu alte cuvinte, eu, ca directoare a televiziunii, nu am avut pâinea şi cuţitul în mână. De exemplu, nu am avut putere de decizie prin lege şi nici măcar indirect la cum sunt folosite fondurile, inclusiv cele din publicitate. Tot aşa, nu puteam lua eu deciziile de marketing sau gestionare a resurselor umane la televiziune.

– Spuneţi-ne, vă rugăm, ce s-a întâmplat în realitate în aceşti doi ani la „Moldova 1”? 

Când am intrat pe uşa televiziunii în ziua în care am fost aleasă, pe 22 februarie 2010, primul lucru pe care l-am văzut a fost mânerul uşii de la intrare – era rupt. Cam tot aşa arăta întreaga instituţie sub toate aspectele posibile.

Dincolo de acel mâner rupt de la uşa de la intrare, sugestiv pentru atitudinea oamenilor din televiziune faţă de locul lor de muncă şi faţă de cei pentru care ar trebui să lucreze, publicul, dincolo de mânerul rupt se afla şi se mai află un sistem putred, care nu mai este bun la nimic, care pur şi simplu nu funcţionează. Asta o ştiam dinainte şi mi s-a confirmat din primele săptămâni de lucru.

Trebuia reclădit totul din temelie, dar aici apare dilema – pe ce aspect te concentrezi prioritar? Reconstrucţia poate dura şi este anevoioasă, dar cu toţii doream rezultate imediate pe micul ecran.

– Cu ce aţi preferat să începeţi şi de ce?

Mi-am pus scopul imediat să îmbunătăţim programele de ştiri şi de actualităţi, esenţiale pentru o televiziune publică în interesul cetăţeanului. După cum se ştie, aceste programe fuseseră folosite din greu înainte pentru manipulare politică şi îndoctrinare. Aici am avut mai multă libertate de acţiune. În acest punct eram cu toţii de acord.

Altă prioritate a fost să transform televiziunea într-o instituţie care pur şi simplu se pretează gestionării şi este fiabilă, în care deciziile se iau eficient şi rapid. Aşa cum o găsisem, era un coşmar: o structură hiperbirocratizată şi îmbătrânită în rele, cu angajaţi incompetenţi, comozi şi mult mai numeroşi decât e nevoie, cu servicii care se dublează.

Aceste obiective trebuia atinse în anul 2010, în care am avut cel puţin două provocări majore: acoperirea corectă a două campanii electorale – referendumul eşuat şi parlamentarele anticipate. De asemenea, piaţa televiziunilor în Moldova cunoştea o explozie, iar concurenţa devenea acerbă.

– Credeţi că v-au reuşit aceste priorităţi?

Da. Am reuşit să schimbăm faţa ştirilor datorită unei echipe mici de oameni plini de entuziasm, proaspăt angajaţi, dornici să schimbe lucrurile la Moldova 1 pentru că publicul o merită, precum şi datorită echipamentelor noi procurate pe banii organizaţiilor donatoare, care au sprijinit proiectul în valoare de 600 000 de dolari, scris de mine împreună cu directoarea de la ştiri, Liliana Viţu. Aceste echipamente permit astăzi reporterilor de la Moldova 1 să lucreze în condiţii normale, ca la orice cameră de ştiri TV din lume.

Cei care au apreciat explicit efortul nostru au fost cei care ne privesc – câteva sondaje de opinie au arătat că publicul ne percepe ca fiind mai corecţi, echidistanţi şi profesionişti. Ne-au susţinut şi colegii din sectorul neguvernamental şi instituţiile internaţionale care ne-au monitorizat strâns. Monitorizările lor arată că, pentru prima dată în ultimii zece ani, ştirile de la Moldova 1 sunt făcute conform standardelor etice şi profesionale, prezentând diverse puncte de vedere.

– Aţi avut sprijinul conducerii TRM în paşii pe care i-aţi făcut?

N-am auzit un cuvânt de sprijin din partea conducerii TRM, care şi-a asumat succesul de parcă i-ar aparţine, deşi rolul ei în tot acest efort s-a limitat la a mângâia pe cap bisericuţele din garda veche, care puneau beţe în roate de teamă că, în concurenţă deschisă cu noii jurnalişti, îşi vor pierde statutul de angajaţi privilegiaţi.

Cele mai mari divergenţe, însă, s-au ivit din cauza celui de-al doilea obiectiv: o televiziune gestionabilă şi eficace. Eu doream o transformare rapidă. E alegerea între a te debarasa de un viciu şi a te împăca cu răul, modelul prost clădit şi contraproductiv, în speranţa că-l vei îmblânzi. Pentru mine alegerea a fost uşoară.

Ei bine, transformarea televiziunii din acest punct de vedere, al administrării, am pregătit-o temeinic împreună cu experţi europeni. La conferinţa internaţională privind reorganizarea TRM care a avut loc în luna septembrie 2011, anunţam că reforma organizaţională se va încheia până în luna decembrie, lucru care nu s-a produs nici până astăzi.

De ce nu s-a reuşit reformarea totală a postului „Moldova 1”? Care sunt, totuşi, impedimentele?

Pentru că cei în măsură să ia decizii doresc o schimbare prin care să nu se schimbe nimic.

Acesta a fost mesajul „îmbucurător” transmis de conducerea TRM în jos spre angajaţi, iar efectul a fost că, în loc să fie izolaţi cei care se opun reformei, ne-am pomenit izolaţi şi lipsiţi de sprijin noi, grupul de oameni proaspeţi, care am venit să facem reforma.

Un exemplu: ca directoare mi se cuvenea, după obiceiurile vechi ale companiei, maşină cu şofer, care stătea mereu la scară în caz că ar avea nevoie. Tot aşa – şefii companiei şi radioului. Eu am renunţat la maşină. Mi se părea logic, corect şi un exemplu bun de urmat. Ne-am fi putut descurca mai mulţi cu o singură maşină. Mare greşeală. Prin asta dinamitam nişte apucături vechi ale şefilor mai mari şi mai mici de la companie. Ei se află acolo de mulţi ani ca să se bucure de privilegiile funcţiei, nu ca să facă reforme sau pur şi simplu să-şi facă onest meseria.

Aceasta este filozofia la Teleradio Moldova împărtăşită de mulţi, indiferent de locul ocupat pe scara ierarhică. Aceasta este „cultura instituţională”, ca să folosesc un termen din management. Semnalul dat acestor oameni de conducerea TRM a fost că nimic nu se va schimba. Nu va fi construită o cultură instituţională nouă, bazată pe responsabilitatea faţă de public, onestitate şi profesionalism. După câteva săptămâni de zbucium de la venirea noii conduceri în fruntea Companiei, toată lumea s-a liniştit. Totul rămâne pe vechi.

Un alt exemplu sugestiv: în doi ani de zile, TRM nu a organizat nici o conferinţă de presă la care să anunţe cum evaluează starea de lucruri la companie, care sunt obiectivele, greutăţile şi costurile reformei. Aşa procedează cei care vor reformă?

Factorii externi nu au contribuit la actuala stare de lucruri?

Desigur, a existat şi factorul extern, dacă îl numiţi aşa. Cum să facem reformă, când nu există stabilitate, nu s-a ales şeful statului, când nu se ştie ce va fi mâine?

În ultimii doi ani, cam toată ţara a funcţionat în această logică: dacă nu se alege şeful statului, stăm pe loc, nu facem nimic. Mulţi au ales de bună voie să fie prizonieri ai acestei logici. Puţini au făcut un efort să evadeze. Mai mult, unii au folosit-o ca scuză pentru a nu face nimic.

De ce nu aţi spus lucrurile acestea pe parcurs?

Descriu toate astea abia acum, pentru că multă vreme am continuat să cred că se va ieşi din această capcană. Cu ce ar fi fost de folos dacă mi-i antagonizam public pe cei cu care trebuia să fac reforma? La discuţiile interne, însă, am spus-o de nenumărate ori.

Să vă mai dau un exemplu. La TRM exista o organigramă şi un sistem de salarizare îngrozitor. Zeci de categorii de salariaţi, sporuri, adaosuri, tot felul de beneficii, inclusiv un aşa-numit bonus de fidelitate, nimeni nu le mai dă de capăt. Ca să facem lumină, am propus o nouă organigramă cadru, simplă, clară, menită de asemenea să scurteze lanţul de luare a deciziilor, să reducă birocraţia şi să degajeze întregul sistem. Un alt scop a fost economisirea banilor şi folosirea lor pentru a spori salariile pe bază de merit şi rezultate, nu de vechime în muncă.

Noua organigramă-cadru a TRM a fost aprobată abia în ianuarie 2012, iar statele interne de personal doar pentru departamentele de ştiri TV şi radio au fost aprobate abia în luna martie 2011, sub presiunea donatorilor externi care, în caz contrar, n-ar fi acordat ajutorul financiar pentru modernizarea camerelor de ştiri.

Decizia conducerii TRM de a realiza reforma pe bucăţi, departament cu departament, nu a oferit echipei şi societăţii o viziune de ansamblu asupra finalităţii şi costurilor reformei şi a provocat tensiuni în interior, divizând echipa în două – cei care lucrează în condiţii vechi şi cei care au semnat contracte noi.

De asemenea, a lipsit un plan managerial profesionist, care să propună modalităţi de creştere a veniturilor TVM aşa ca să scadă dependenţa TVM de bugetul de stat.

Cât de receptivi sunt angajaţii din televiziune la schimbările timpului, dorinţei de a face emisiuni competitive etc.?

 

Am răspuns deja parţial la această întrebare. Dar o să povestesc aici o întâmplare relevantă.

Acum câteva luni, o colegă împlinea o vârstă rotundă. La TRM se mai obişnuieşte ca sărbătoriţilor să li se înmâneze cu asemenea ocazii diplome, ca pe vremurile sovietice, indiferent de performanţele celor vizaţi. Este poate unul din lucrurile cele mai inofensive care au loc acolo, aşa că nu am întrerupt tradiţia. Am mers, aşadar, să o felicit.

Cu cine credeţi că am dat nas în nas în biroul doamnei care nu-mi aştepta vizita? Aşezată în capul mesei sărbătoreşti se afla Adela Răileanu, fosta directoare a Moldovei 1 pe vremea comuniştilor, actualmente şefă la NIT.

Episodul mi-a reamintit de ce opoziţia internă a fost şi rămâne enormă. Cei care s-au obişnuit de o viaţă să vină zilnic la televiziune şi să nu facă nimic (sau nimic calitativ) se opun schimbării, pentru că îşi văd ameninţată poziţia. Realizatorii de programe de la televiziune care, potrivit normelor în vigoare şi astăzi trebuie să producă 30-45 de minute de emisiuni pe lună, îşi percep emisiunile ca pe o proprietate, vaca sfântă care nu poate fi înlocuită sau îmbunătăţită.

Ziua şi ora emisiunii în grilă trebuie neapărat să depindă de doleanţele realizatorilor, mai puţin de preferinţele publicului sau de opinia directorului televiziunii, iar orice tentativă de a interveni în structura şi conţinutul unui program se încheia obligatoriu cu scrisori către conducerea Companiei şi Consiliul de Observatori în care realizatorii pretindeau că-i persecut.

Până acum orice schimbare la televiziune, cât de mică, a trezit reacţiune, ca să folosesc termenul lui Caragiale.

Ce presupune noua organigramă a postului „Moldova 1” pe care aţi propus-o şi a fost votată de Consiliului de Observatori?

Ea prevede că „Moldova 1” va avea patru departamente (Ştiri şi Dezbateri, Producţie, Planificare de programe şi Achiziţii televizuale), în loc de opt departamente şi servicii vechi.

Noua structură ar trebui să simplifice felul în care se iau deciziile la televiziune, să excludă serviciile şi funcţiile care se dublează aşa încât să obţinem un grad mai mare de convergenţă şi folosire mai raţională a resurselor umane, tehnice şi financiare. De exemplu, astăzi există două centrale de emisie şi două echipe diferite care le administrează şi nu exista nici un departament sau serviciu responsabil de haina grafică a postului şi promovarea la televiziune a programelor proprii (în luna decembrie 2011 am reuşit crearea unui astfel de serviciu).

În urma reformei care presupune schimbarea normelor de lucru, a fişelor de post şi a modului de remunerare, vor avea loc reduceri de personal, în timp ce normele şi salariile celor care vor rămâne vor creşte. Dar şi aceste salarii majorate sunt de două – trei ori mai mici faţă de ceea ce oferă astăzi posturile private.

Convingerea mea este că, în urma optimizărilor, trebuie să rămână cei mai buni profesionişti, calităţile profesionale fiind criteriul principal de selecţie.

Credeţi că, dacă aţi plecat, ceea ce lăsaţi o să fie dus la bun sfârşit?

Eu nu sunt Don Quijote, oricât de simpatic ar fi personajul. Lupta cu morile de vânt mă plictiseşte. 

La sfârşitul anului trecut îmi mai prezentasem o dată demisia. A fost o încercare de a scoate din amorţeală TRM, de a trage semnalul de alarmă că se întârzie prea mult.

Viziunea mea despre reformă le este cunoscută. Planuri de acţiuni au. Sper din toată inima că plecarea mea de la „Moldova 1” va trezi de-a binelea mai multă lume.

Dacă această atitudine lăsătoare a conducerii TRM şi acest ritm al reformelor se menţin în continuare, nu doar că tranziţia va dura mult şi bine, ci chiar îmbunătăţirile obţinute vor fi reversibile.

Imaginaţi-vă pentru un moment că la putere revine o forţă autoritară. Cu excepţia echipei proaspete de la ştiri, nimic nu o va împiedica să-şi subordoneze iarăşi TRM. Nu a avut loc nici o reformă structurală serioasă care ar putea împiedica aşa ceva.

Impresia din afară e că niciodată Compania „Teleradio Moldova” nu va fi lăsată din mâini de politicieni, indiferent de culoarea acestora. Aţi primit indicaţii de la politicieni în cei doi ani de şefie la „Moldova 1”?

Mai avem politicieni care, nu înainte, ci după ce se uită la ştiri, pun mâna pe telefon să-şi împroaşte reproşurile. Asta nu le-a ajutat cu nimic. Poate vă amintiţi că, de ciudă, unii îşi mai dădeau frustrările pe faţă chiar în emisie directă.

Relevant este că în cei doi ani am fost criticaţi de toţi politicienii nemulţumiţi de felul cum apar sau nu apar pe micul ecran. Este un semn bun.

Plecaţi să lucraţi la Ambasada Republicii Moldova în Cehia, aşa cum s-a zvonit anterior?

Nu.

Aşa cum aţi reuşit să cunoaşteţi lucrurile din interior, ce viitor îi „preziceţi” Companiei „Teleradio Moldova”? Are şanse să fie „scoasă la liman”?

Dacă există voinţă, curaj şi pricepere. Bărbăţie este poate cuvântul care redă cel mai bine ceea ce lipseşte la vârful TRM şi mă tem că, prin plecarea unei femei de acolo, bărbăţie a rămas mai puţină, nu mai multă.

Pentru televiziune, pasul următor care să aducă noi rezultate vizibile pe micul ecran este schimbarea programelor – mă refer la calitatea emisiunilor puse pe post şi la felul cum este organizat departamentul de programe.

Convingerea mea este că toate emisiunile, fie că vizează un public larg, fie că au un public de nişă, pot şi trebuie să fie interesante, utile şi captivante, păstrând obiectivele unui post public care trebuie să difuzeze programe diverse pentru cele mai diferite categorii de oameni.

Toate emisiunile ar trebui să fie selectate pe bază de concursuri la care să participe atât echipele din televiziune, cât şi din afară pentru a spori competitivitatea.

Dar, fără finalizarea reformei structurale, „Moldova 1” nu va fi o instituţie gestionabilă.

– Dacă am fi iar în ianuarie 2010, aţi mai participa la concursul de ocupare a postului de director al „Moldova 1”?

Nu. Atunci am mizat pe munca în echipă şi am contat pe tăria preşedintelui Companiei de a sprijini reforme substanţiale şi grabnice. Dacă anticipam atunci că vor exista aceste ezitări, aş fi candidat la funcţia de preşedinte al TRM.

– Vă mulţumim!

Interviu realizat de Svetlana Corobceanu


The following two tabs change content below.